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【考友分享】供应商SWOT分析讲解


编辑:苏州考友会 来源:CIPS苏州考友会 发布:2015-04-07 21:48:46 已查看11715次

【导读】

该专栏将持续为会员分享:CIPS国际国内资讯、CIPS相关知识、精采汇培训班、讲师经验分享、学员学习分享、CIPS学员进行企业培训、CIPS学员休闲活动……

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【正文】

供应商SWOT分析讲解

CIPS学员 冯政权

一、什么是SWOT?

SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBAMBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。

SWOT法多用于公司自身的分析,但是也可以用于公司供应商资源的分析。

二、SWOT模型


  • 象限划分与解释

第一象限供应商的特点就是我们采购经常说的卖方市场,此类供应商内部效率高;外部机会多。资金充足,技术强,核心竞争力明确,凝聚力好,成本低,利润高。产品供不应求,甚至不用销售跑市场都能获得大部分或绝大部分订单。一般符合以下条件的可以划分到此象限:

1、客户指定供应商;

2、技术或这产品垄断;

3、公司高层直接指定的;

4、地方政府合作或提供的;

5、其他类型垄断的。

针对这样的供应商,我们的处理原则是:

1、不在价格上做更多的谈判,一切谈判都是徒劳;

2、此类供应商提前做好规划,提前备料。如条件允许,可以提前下意向订单,缴纳保证金,以便能如期拿到货物(IC、CPU、行业龙头等企业);

3、经常与这类供应商保持畅通沟通渠道,多反馈信息给他,比如产品预计需求量,

公司产能等。与此类供应商接触要低姿态处理,避免有合作隔阂。

4、尽量与此类供应商的下级渠道合作(比如代理商,下属子公司,高层领导人同业务的公司)。

实际案例:2011年我们曾用到日东的导电膜,直接向日东购买,渠道都没有,而且即使有也不会搭理你,即使搭理你价格也很高,出货速度也很慢。后通过选择与日东代理商合作,不仅价格低于原厂,出货速度也很快,而且沟通渠道也很顺畅。相较于原厂购买不仅节省了采购成本,还满足了生产时间的需求。

每个卖方市场都有他的自己的产品渠道,找准产品渠道尤其重要.

第二象限供应商的特点是内部优势不错,但是外部竞争对手比较多。我们可以将拥有以下条件的划归到此象限。

1、产品可以替代、但有局部优势;

2、竞争对手相当比较多;

3、内部管理成熟,资金充足,有一定的市场占有率;

4、规模很大,分布合理。

针对这样的供应商,我们的原则是:

1、多开发他的竞争对手,可以形成竞争威胁;

2、多储备候选供应商,以备突发情况处理;

3、学会利用行业信息沟通,传递随时切换供应商的意愿;

4、寻找长久合作关系伙伴,已账期换价格。

实际案例:2011年我们之前合作的一个IC厂商,公司做市场多年,有一定的占有率,内部管理成熟,多个地方拥有办公室或办事处。价格一直比同行高出3~4个点,但是他们技术成熟,价格一直不愿意降价。后来与研发人员沟通,寻找新产品试样。与此同时市场出现几家新的品牌,我们一直与其他2家新进行业的IC厂商保持联系,积极试用他们产品。并将他们的优势列出,以数据和行动与IC厂商谈判,最终厂商降价。

实时掌握市场动态、了解行业资讯、积极谈判、努力达成.

第三象限供应商合作比较直接,内部管理不是太成熟,市场到处是竞争,产品利润逐年下降。我们将符合以下条件的供应商划归到此象限。

1、内部管理不到位,自上而下经不起冲击,公司比较乱,无章可循;

2、外部市场饱和或市场不景气,利润逐渐降低;

3、可以为客户备料,承担部分库存;

4、资金不是太充裕,人员流失高;

针对这样的供应商,我们一般如下应对:

1、积极开发新的供应商;

2、对现有供应商进行技术的支持,确保公司物料正常;

3、随时关注此供应商动态,密切关注,准备随时切换。

实际案例:2012年至今,电容屏行业经过爆发性增长及高利润模式后开始出现整体下滑趋势,2012年开始出现很多企业产能过剩,资金压力过大,行业开始动荡,与我们合作的一家TP厂处于这样的状态。经过调查好考核发现此TP厂有如下几个问题:①因行业回落,人员流动速度过快;②因公司业绩下滑,公司管理层流失;③行业爆发期为争取订单,为客户备料太多,库存压力大;④物料备料周期过长,库存物料占用资金过大,资金周转不灵;⑤研发与技能能力开始出现停滞不前,长时间没有新产品;⑥整个行业出现下滑,对大中型企业构成严重威胁。根据发现问题点做出如下对应:①积极开发新的供应商并进行认证;②对于现供应商给予技术指导以满足公司的产品质量出货等要求;③因行业大中型企业危机严重,将订单分批转入符合要求的中小型工厂。④密切关注现有TP厂动态,随时准备切换。

密切关注行业动态,合理制定采购策略.

第四象限的供应商内部有一定的问题,外部充满机会,市场前景不错。我们一般将符合如下条件的供应商列为此象限。

1、内部管理不好,漏洞比较多,质量经常出问题,交期不稳定,但是管理层信心十足,一直在努力,

2、外部市场很好,公司有类似行业经验;

3、资产条件不错,资金充足;

4、有良好的企业发展规划。

我们对这样的供应商一般如下管理:

1、给予扶持和关怀,不是太急的订单优先给予;

2、对他们给予全方位支持,比如技术培训,质量指导,工艺指导;

3、给予行业客户介绍。

实际案例:2010年我们开发合作了一家FPC厂商,以前做电阻式FPC,刚转型投入电容式触摸屏FPC。我们对审核发现存在以下问题:①产线刚投入,对电容式FPC工艺不成熟;②研发设计能力不足,对电容式FPC特性了解不成熟;③测试平台不完善,流程不完整;④出货不规范,出货损耗率较高;⑤电容屏市场开始爆发,行业前景可观;⑥公司资金充足,拥有FPC制造经验;⑦公司高层市场把握到位,发展规划思路清晰,可行性较高。经过评估,我们发现此供应商拥有很高的培养价值,所以公司决定对该供应商给予研发,工艺,质量等方面的培训与指导,使其迅速的走向正规。在后续合作的过程中,此供应商始终给予我们订单优先和价格优先的政策,成为我们公司重要的合作伙伴。

善于分析、供应培养、价值投资,深度合作.

以上分析只是根据本人微薄的工作经验进行的总结,一定存在很多不全面的地方,后续会继续收纳补充。但是不管采购主管还是采购员,供应商的管理不能单纯已强弱划分,要认真对待供应商的关系。可以将供应商当客户来看,可以当客户来合作。一个良好的氛围和沟通渠道是深度合作的前提。以上与君共勉。

量和提升其采购和供应专业人员和高级管理人员的尺度。

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