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【课堂案例】惠普供应链管理的精髓


编辑:苏州CIPS学会 来源:苏州CIPS学会 发布:2018-07-31 10:01:01 已查看2541次

周二:案例篇@szcps.net

本期主题:供应链案例篇。他山之石,可以攻玉!

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如果能搞清惠普的复杂供应链,你的企业供应链还难设计吗?惠普的做法,就是在传统的四个垂直供应链上,再横向交叉四种运作模式(按客户需求划分),它们相互联系并共享资源。


  在一轮并购之后,仅2009年一年,惠普的总成本就减少35亿美元,其中15亿来自供应链的优化。优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式,叫“复合供应链模式”,这缘于当时的市场竞争状况。


  惠普创立于1939年。它最初的商业模式是,以高技术支撑的新产品,来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下,惠普迅速壮大并打响了自身品牌。


  但到九十年代,惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足,供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始,惠普展开一轮收购:2001年兼并打印机制造商Indigo,2002年兼并康柏电脑,2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。与此同时,惠普的销售和客服模式,也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”,从“生产库存化”转到“用户定制化”。


  这些因素,促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。所谓“供应链模式”,是指某种特定的“供应链因子”的配置,研究这些因子是如何相互牵制和互动的。这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等,它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

  如果能搞清惠普的复杂供应链,你的企业供应链还难设计吗?惠普的做法,就是在传统的四个垂直供应链上,再横向交叉四种运作模式(按客户需求划分),它们相互联系并共享资源。

  在一轮并购之后,仅2009年一年,惠普的总成本就减少35亿美元,其中15亿来自供应链的优化优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式,叫“复合供应链模式”,这缘于当时的市场竞争状况。


  惠普创立于1939年。它最初的商业模式是,以高技术支撑的新产品,来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下,惠普迅速壮大并打响了自身品牌。


  但到九十年代,惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足,供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始,惠普展开一轮收购:2001年兼并打印机制造商Indigo,2002年兼并康柏电脑,2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。与此同时,惠普的销售和客服模式,也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”,从“生产库存化”转到“用户定制化”。


  这些因素,促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。所谓“供应链模式”,是指某种特定的“供应链因子”的配置,研究这些因子是如何相互牵制和互动的。这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等,它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

先看惠普的四大“垂直供应链”,它们是指惠普的四个“事业部”。各事业部按产品划分,每个事业部都是几十亿美元的商业实体,规模等同于一个财富500强企业。

1、企业系统事业部(ESG)。它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑,并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。它包括企业服务、储存及管理软件。


2、图形及打印事业部(IPG)。维护惠普在商用和家用图形打印,及数码图像和数码出版方面的领先地位。


3、惠普服务事业部(HPS)。为客户提供定制信息系统及维护服务。包括为客户提供咨询、设计、培训、调试、升级、维修等等一整套高端服务。这些服务有赖于高效率、低成本的全球配件供应链的支撑。


4、个人系统事业部(PSG)。主要是开发制造低成本、可靠耐用的个人计算机设备。如桌面个人计算机、笔记本、小型掌上用机等。该事业部中的制造部分已被高度外包,导致对供应链协调合作的要求大幅提高。

这四大事业部,在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同,但客户却存在重叠的状况。因此惠普按客户需求,又划分出四种模式。

  1、不接触式(直销模式):客户在指定网站订购惠普产品,从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销,核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂,在中国启动直销模式。


  2、接触式(解决方案模式):通过提供整体方案来增值。比如:根据客户的具体订单,专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘、哪种处理器。这样就能强化产品的当地化,有针对性地渗透市场。其核心竞争力来自于细分市场及产品当地化。


  3、客户定制式(合同制造模式):产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上,为客户重新配置。虽然每个客户定制的量可能不大,但客户所获价值却大大提高。核心竞争力是产品用户化。


  4、超值式(纵向整合高速供应链模式):主要针对独家高端产品,从设计、制造到销售全由惠普完成,比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机,竞争对手不生产,是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。


  惠普的创新,在于把这四种模式横向复制到四个垂直供应链上,这一整合体就是惠普的“复合供应链模式”。


  与传统的单一模式相比,“复合供应链模式”能使每一个“垂直供应链(事业部)”应对不同的市场需求。也就是说,每一个“垂直供应链”都能横向再生出四种供应链运作和管理流程,而且它们之间不是孤立的。同样的运作模式可以在不同的“垂直供应链”之间互联、协调,实现共享资源。


  比如,“图形及打印事业部”要为某企业设计制造小批量的专业打印系统,同时另一些客户需要标准化的批量小型打印机。一种供应链模式,无法同时应付这两种情况。而惠普对于标准要求的客户用“直销模式”,对于定制化要求,就并行采用“超值式”和“不接触式直销”。


  重要的是,横向的四种供应链模式在运作过程中,可以实现各种资源的跨事业部共享。客户市场的数据、企业内部的技术和产品数据等,可以共享。人力资源也可以在事业部内甚至跨事业部灵活共享。信息和设备也具有高度的通用性。这都大大降低了成本,提高了服务效率。


  至于每种模式在运作中所占份额,以“企业系统事业部”为例,不接触式占销售额的25%,接触式占33%,客户定制式占29%,超值式占13%。


  常规的供应链模式是以“垂直整合”为核心,对“横向整合”的考虑较少,因而不适合过于复杂的供应链,但其有效性已被确认无疑。惠普开创的“复合模式”并不能取代它,而是一个重要的补充。

  复合模式的适用性也是有条件的。从惠普来看,实现这一模式的大前提,是企业的规模。其次是成熟的基本功能构架(四大事业部),这样才能为多重供应链的“横向复合模式”奠定基础。

(来源:深圳特区科技)

END    

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