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3617采购与供应链案例-2012年全国试题及答案解析


编辑:CIPS中文社区编辑 来源:苏州采购与物流考服网 发布:2017-01-30 10:51:10 已查看1877次

机密★启用前,2012年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(高级)
采购与供应链案例(课程代码:03617)
注意事项:
1. 请考生在答卷前将密封线内的项目填写清楚,同时填写自己的座位号。
2. 本试卷分两部分。第一部分是案例题,共有2道必答题,请依照案例作答。第二部分是论述题,共有4道题目,请任选2道作答。
3. 请考生用钢笔或圆珠笔将答案直接写在试卷上。苏州采购与物流考服中心资料编辑部整理发布,十年来我们致力于打造互联网上最专业、最公益的供应链人学习平台,更多学习资源可访问www.szcps.net或关注微信公众订阅号:szcips 未经许可,禁止翻印,如发现互联网百度文库、道客巴巴、豆丁网等社区论坛上有本资料,可以及时举报,举报热线15366201980,凡举报核实无误者,赠100元奖励。
一、引导式案例题(每小题25分,共计50分)
    仔细阅读并分析案例中的信息,回答第1—2题
NSC建筑公司
概述
NSC建筑公司(下称NSC公司)成立于20世纪70年代,是一家建筑工程项目承包商。其主要业务是为客户(如房地产商、政府)提供建筑工程中与钢模板相关的工程解决方案,提供钢模板等建材,并进行具体的施工运营。钢模板主要用于重要民用与商业工程建筑中混凝土建筑的定型。除了钢模板,NSC公司还供应混凝土建筑中的钢筋。公司定位在高端市场。
NSC公司不直接生产钢模板和钢筋,而采用全部外包模式。目前,公司除了国内市场,还拓展到部分阿拉伯国家,海外市场在公司总收入中占据相当高的比例。
NSC参与的项目经常要面临的挑战有:极冷或极热气候条件、文化障碍、不断变化的经济与社会条件等。在人员方面,NSC公司现有200多名咨询工程师与项目经理,还有大约300名支持人员,人员不足时从外部市场招聘。
项目运营
NSC公司参与的建筑项目主要包括:高层的商业建筑、桥梁、发电站与军事设施等。这些建筑项目大都价值很高,而且都有独特的要求,需要定制工程解决方案,并在不同的运作环境下完成。项目从设计、施工到完成通常需要几年时间。
NSC公司一般从建筑项目设计阶段就开始介入,为指定项目的混凝土设计提供咨询,就特定技术、设计、工程能力(比如:承重和环境)以及安全事项提出建议。
项目设计完成以后,NSC可能会被指定为供应商,为已经设计好的项目提供钢模板及钢筋。
在施工过程中,NSC会将所需要的钢模板运送到工地,并进行安装。在整个项目期间,NSC公司会一直与混凝土供应商紧密合作。在这个阶段,钢筋的空间位置的准确性对于正确的安装的结构性能十分关键。
NSC公司提供的钢模板通常从工程公司进行采购,形状根据不同的应用而定。一些部件是标准规格并且可以再次使用,而一些部件是定制的,还可能在建造过程中被损毁。NSC公司在每个地区都有一些“认可的”钢材供应商,但公司仍经常需要从别的区域进行采购。
每个项目的员工由项目经理负责。员工来源有三个渠道:可信赖的分包商、猎头公司或与NSC签订永久合同的核心安装人员。人员数量与恰当组合永远是个挑战。
年度项目审查
NSC公司在项目运营审查中发现了一些问题,包括:海外项目运营收益率不稳定;钢材价格波动大;分包公司人员标准不确定;技术要求高的项目,往往需要从其他地区调动人员;与钢模板、混凝土钢筋、人力资源供应商沟通与协同存在问题。
(案例中的信息纯属虚构,仅作考试用途。如有雷同,纯属巧合)
问题:
1.请结合案例内容,运用企业外部环境相关理论模型分析NSC公司海外项目可能存在的风险。(15分)
答案可能包括:
考生可以采用PESTN模型展开分析:
• P 即政治法律,比如政权更迭;
• E 即经济.比如汇率波动,钢材价格波动;
• S 即社会,比如宗教信仰、人工工资;
• T 即技术.比如中东地区与国内的技术差异;
•    N即自然环境,中东地区炎热增加设施建设风险.
(以上五点,每点3分.共15分:考生答题要求采用PESTN模型并结合案例内容展开分析.如未能结合案例,每点最高不能超过2分.考生如果采用PEST或类似模型分析. 可以前酌情给分,但总分不能高过10分. )

2.(1)根据所学内容,指出NSC公司可采用的采购效果指标有哪些。(5分)
答案可能包括
•成本
• 质量
• 采购流程(也可以便则“企划指标”)包括交付期与库存控制等(共5分,答全三点给5分,如果答不全.每点l分。)

  (2)请根据案例描述,分析NSC公司的哪些采购行为可能带来采购效果风险,并指出这些风险。(20分)
答案可能包括:
• 多区域采购的风险(公司需要从别的区域进行采购,建筑行业物料的数量多且很重,这可能导致成本风险);
• 供应商沟通与协同的风险(各类供应商沟通与协同存在问题.这可能导致交付期风险);
• 项目员工多头来源的风险〈项目员工多头来源.可能导致沟通与管理的困难.可能导致交付期延期风险);
• 分包公司人员所使用标准不确定的风险(分包公司人员所使用标准不确定,可能导致工程质量风险);
• 人员调动的风险 (技术要求高的项目,往往需要从其他地区调动人员,这可能导致工程交付期延迟的风险);
(以上五点,每点4分.共20分:考生答题要求结合案例内容展开分析.如果来自己综合案例.每点最高不超过2分.其他合理答案也可酌情给分.)

3.结合案例内容,你认为在采购运营方面需要采取哪些措施来提升NSC公司竞争力?(10分)
答案可能包括:
• 供应链管理理念建立(统一认识,加强设计、施工、进料等部门之间的协作);
• 供应商管理(与核心供应商建立战略伙伴关系,建立规范的供应商选择评价体系);
• 项目风险管理(定制产品和标准化产品,一次性产品和重复使用产品分别设计不同采购流程);
• 项目风险管理(加强海外项目风险管理,根据采购效果指标建立规范的风险预警与控制体系);
• 信息交流平台(促进不同区域人员、材料的合理调拨);
• 供应市场分析(强化钢材价格预警机制);
(本题为完全开放式问题,答案可能有多种多样;凡是与案例描述情形有关并结合采购与供应链管理知识、理论迸行论述的,均可同样给分。每点最高3分,本题共10分。如果未能结合案例,总分不能超过过5分。)


二、 开放式案例题(共计50分)
   仔细阅读案例并根据要求写一份案例分析报告。
K公司的供应链管理
K公司成立于20世纪50年代的美国加州,现拥有15万名员工,是一家在近180个国家和地区运作的全球性资讯科技公司,主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务,拥有30多个生产基地、90多家分销中心,同时与700多家供应商和120多家物流公司有合作关系。K公司针对如何有效管理供应商关系、战略部件、原材料供应链、突发风险等问题,构建了一系列供应链管理的“利器”,成为其快速增长的有利保障。
供应链管理模式
基于自身所提供的产品和服务,K公司整合出适合自身具体情况的五大类供应链运作模式。
模式一:“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是无接触,K公司为供应商提出设计目标,然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产;二是低度接触,为以较低成本介入某些制造业务,K公司从分销中心拿出未完全装配的产品,迅速对客户需求做出反应。
模式二:纵向整合高速供应链模式。伴随着K公司“掌控个性生活”战略,K公司加大了进攻定制化产品市场的力度。K公司的生产、研发、销售地点分散,并且不同地区对电源、语言等有不同要求,公司采用标准组件法设计打印机,并将产品个性化的程序转移到地区分销中心进行。重新设计结果是原来需要7周的成品库存量现只需要5周;制造成本比在生产车间进行个性化时稍高,但总制造、运输和库存成本降低了25%。
模式三:增值系统解决方案的供应链模式。完全根据市场反应,把服务器、工作站、网络设备等进行搭配并测试,向顾客提供高附加值的服务。譬如,K公司提出“瀑布计划”,为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案,以减少风险。
模式四:服务后勤供应链模式。为应对分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战,借助TNT公司的物流服务,在全球范围实现高效的备件管理和售后服务支持。
模式五:直销供应链运作模式。K公司于伙伴公司合作,根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司,供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件,使K公司避免参与原料管理,较好控制现金;并且,K公司产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商逐渐转变为原始设备制造商。
供应链管理所面临的挑战
在K公司的供应链中,供应商、生产商、分销商、零售商分别持有自己的库存。也就是说整条供应链各个节点都持有自己的库存,K公司打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布上百个国家,总产品超过两万类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不容的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。分销商都希望尽可能降低库存,同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致K公司感到保证供货及时性的压力很大,不得不采用备货生产的模式以保证准时向分销商供货,因而分销中心拥有大量安全库存。
零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等的不确定性长期存在,导致不能及时补充分销中心的库存,需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应。欧洲和亚太地区只能以大量的安全库存来满足用户需求,占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费,需要提高产品需求预测的准确性。
K公司的供应链管理新丝路
针对上述存在的问题,K公司提出了新的思路:
提出了“价值协同网链”的发展理念。K公司协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系,全面满足了用户需求,将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。其基础流程包括ERP/供应链优化、用户/合作伙伴关系管理、产品生产周期协作等三个方面,围绕制造设计流程连接所有合作伙伴,在适当的时间开发最适合的产品。
启用“核心链”解决方案。该解决方案具有几个核心组件:一是信息与分析组件,该组件用来降低成本与风险,对企业采购合同开展精细化管理,进行风险控制;二是购买与销售组件,该组件通过价格保护,使合作伙伴能够灵活购买K公司的产品,各个业务集团能够利用K公司全球资源优势;三是采购订单与预测协作组件,该组件实现了与合作伙伴自动交互流程,减少周转时间;四是库存协作组件,通过该组件可以更有效率地管理外包运作与库存,向供应商提供统一界面、同步沟通,通过实时的采购价格降低、更高的运作效率来降低成本。
(案例中的信息纯属虚构,仅作考试用途,如有雷同,纯属巧合。)

问题:
根据《采购与供应链案例》教材所规定的案例分析报告撰写要求,结合采购与供应链相关理论和知识,写一封针对K公司供应链管理的案例分析报告。请注意:案例分析报告包括前言、案例背景分析(K公司供应链的特点、效果的分析与评价等)、问题识别和分析以及如何进一步提升K公司供应链管理水平的建设。(50分)
评分标准:
1. 0-20分:案例分析报告不完整,未能结合案例进行分析,与案例内容存在偏离,表述不清;
2. 20-30分: 案例分析报告结构相对完整,且能结合案例进行基本分析,表述基本消晰;
3. 30- 40分:案例分析报告结构完整,结合案例对所提问题及其他各部分能进行较为详细的分析;
4.40-50分案例分析报告结构完整,且各部分分析合理、深入.有创新性。

参考答案 : 一、前言(最高6分)
1.  要求考生简要概述K公司供应链管理的背景。
2.  要求考生简要概括K公司供应链运作的主要问题,主要从供应链管理整体协作性,分销中心安全库存。对市场需求变化的适应性等方面法行回答。
3.  简要概括K公司的供应链改法措施,主要从供应链整体协同、流程化、技术革新等方面进行概括。
(本小节6分.每点2分.其他答案除个别优秀答案给2分外,一般表述不超过1分。)

二、评价与分析(最高12分)
1.供应链的运营特点:
根据K 公司五种供应链管理模式,K公司的供应链运营特点应包括:
(1) 根据产品和服务的类型设计整合多种供应链管理模式,形成统一协作的供应链管理体系;
(2) 通过供应商提出设计目标将供应商纳入生产体系,提高供应商参与程度;
(3)将产品的个性化程序转移到分销中心,实现对分销中心进行职能创新,实施个性化生产;
(4) 高额增值服务的提供,突出了以客户需求为导向的供应链特征;
(5) 通过TNT的参与,实质上是使用现代先进供应链技术能升供应链效率。
(6)与伙伴公司合作根据要单配置产品.通过订单整合合作伙伴产能,实现供应链协同运作。
(本小节最高8分.第(1)点3分.其他每点1分.其他合理答案也可酌情给分)
2.  效果:
(1)能够最大程度整合供应链各个节点的资源,包括供应商、合作伙伴等,提升企业自身的动作效率。
(2)找到标准化与个性化的最佳结合点. 订货采购效率更高.能够有效满足市场个性化需求。
(本小节共4分。以上每点2分.其他答案除个别优秀答案给2分外,一般表述不超过l 分. )


三、问题识别与分析(最高12分)
1、 供应链整体协作存在问题,虽然各个节点可以使单个节点本身的库存成本最小化,但是从K公司供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取.因为它仅仅是各个节点的最优化.而不是整个K公司供应链的最优化.这将影响供应链的优化运行.
2、 缺乏对供应链中节点企业的有效管理. K公司供应链各成员企业以及企业内部各个部门都是各自独立的单元,其独立性使其目标与供应链的整体目标难免会发生冲突的.以致单独一个企业或部门的杰出库存绩效可能对整个供应链库存绩效产生负面影响,导致运作效率下降,对市场需求变化无从适应。
(本小节共12分.以上每点6分。其他答案除个别优秀答案给6分外,一般表述不超过3分.)


四、建议(最高20分)
1、树立供应链管理的整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下实现供应链各成员企业间管理的合作,研究分析各种直接或间接的影响因素,如共同的目标,利益、价值追求等。
2、加强信息化管理,引进一套比较完善的信息系统,使供应链中各企业在信息充分共享的条件下,通过协调各企业的效益指标和评价访求,达成共识。
3、建立一套整体的、系统的供应链规章制度体系,使供应链中的所有参与者在评价内容和方法上取得一致共识。
4、将供应链库存管理的各个环境进行有效地集成。在共同的目标基础上将各个环节组成一个共同组织,组织内成员通过信息共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标和整体绩效。
5、进一步完善分销中心的绩效评价和激励体系。
6、适当引进第三方物流、分担零部件和各供应商货品的管理压力,降低资金和库存风险。
(本小节共20分,第1点和第2点各4分,共8分,其他每点3分,共12分;其他答案除个别优秀答案给3分外,一般表述不超过2分。)

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